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如何理解区域理财师社群或从业者平台模式(上)

所属分类:行家慧眼      发布时间:2020-04-01

2018年以来,尤其在广大的二三线城市,越来越多的区域理财师社群、财富管理从业者平台型的组织开始发端、发展,不少地方甚至已初具规模。在发达省份的省会城市和经济发展速度较快的计划单列市、百强县市,各式各样的理财师社群、平台,甚至有十个到数十个之间。


围绕这个话题,NewBanker顾问云访问了不少这样的创始人和发起者们,了解他们的思考、设计和实践经验,并试图梳理他们在自发的创新、试错下的底层商业逻辑、盈利模型、及可持续扩张的路径。综合起来,我们归纳了“三个三”,简要陈述以飧行业读者。


第一个“3”:区域理财师社群和从业者平台模式的【3个改变】


改变1:用“社群”取代“公司”

Community, rather than Company


改变2:用“运营”取代“控制”

Operation, rather than Controlling


改变3:用“to B的盈利模式”取代“to C的盈利模式”

Earnings from to B, not Earnings from to C


改变1:用“社群”取代“公司”

Community, rather than Company


一个典型的财富管理公司,必须为股东负责。在公司管理层的权威带领下,有明确的商业目的和清晰的业务边界;有稳定的组织结构、及相应配套的人才与KPI体系;公司天然的结果导向,使得其往往有着明确的正确或者错误、成功或者失败、生存或者死亡。公司,首先是个明确的物理存在。


一个典型的理财师社群,必须为社群成员负责,也正是由于社群成员的商业目的、业务范围、志向兴趣可能千差万别,因此,社群的领袖或领袖集体也许能够表达并引领社群的宏观使命、愿景与执业价值观,但却很难形成统一意志的商业目的、非常清晰的业务边界、直截了当的行为准则。


社群组织内部,没有阶层和汇报关系,于是,适用于公司的组织人才KPI等管理机制,并无存在的基础。相反,社群成员之间更多是依靠一整套的“认同机制”在集聚、沟通、协同、运行,比如:身份认同、愿景认同、兴趣认同等等。当然,也包括有可能会产生的短期或长期利益认同。社群,首先是个明确的心理存在。



改变2:用“运营”取代“控制”

Operation, rather than Controlling


一个运转成熟的直营财富管理公司,有着十分强悍的执行力。如NewBanker之前研究总结的,“招聘即获客”、“培训即管理”、“SOP即行动纲领”,从上到下的控制力(执行力)是直营财富管理机构管理团队最为核心的管理目标。管理能力,是直营财富管理公司这一形态组织得以有效运转的核心能力之一。


而对于社群,由于脱离了“雇佣与被雇佣”的基础身份及法律关系,其几乎不存在控制的依据。因此,社群和平台模式下,没有员工,只有用户,无法控制员工,只用运营用户。影响力的施加方式,要从招聘、培训、SOP考核的框架,变成“工具运营、内容运营、用户运营、活动运营、服务运营”的框架。运营能力,是理财师平台或从业者社群这一形态组织得以有效运转的唯一核心能力。


改变3:用“to B的盈利模式”取代“to C的盈利模式”

Earnings from to B, not Earnings from to C


大多数直营财富管理公司的盈利模式,都是to C的产品或服务销售。直接,简单,有效。服务收费、产品佣金、业绩提成、固定或浮动的管理费等等,是to C财富管理服务最为普遍、且被广泛实践证明的盈利模型。


但对于社群模式的不少创始人,盈利模式其实还在摸索的过程中。但,有一条比较明确,就是一旦该创始人选择搭建从业者社群或平台,那么他们自身原有的to C业务,就需要做有效的区隔,甚至是取舍。因为,这往往成为社群成员们愿意利用、依托、信任这个社群或平台的基本利益前提。


平台是否能够从服务成员的过程中挣到钱,是否能够通过达成与成员的利益合作来分到钱,甚至是否能够把社群本身的商业化价值进行合理的变现而挣到更大的钱,还存在持续探索和创新的空间。


第二个“3”:区域理财师平台和从业者社群模式的【3个优势】


优势1:更“轻” Lighter

优势2:更“包容” Inclusive

优势3:更“可延展”Extensible


改变带来了不确定性。在经营结果得到广泛证明之前,创立理财师社群或从业者平台的创始人们其实也已经投入了大量的时间、精力和资源。那么,是什么样的原因驱使他们不断的思考和探索这个模式的可能性?一个良好的社群式或平台型的财富管理组织,有哪些直营模式难以获得的优势呢?


优势1:更“轻”Lighter


直营财富管理公司,最大的成本往往由三块构成:人力、营销、房租。其中,除了营销还存在一定弹性外,人力和房租,几乎是毫无弹性的固定成本。因此,一旦收入端出现波动,比如疫情之下或阶段性金融危机导致的业务开展停滞或显著下滑,短期的收入冲击就可能直接侵蚀掉全年的盈利——因为不管你业务开展的如何,人和房租的成本是雷打不动的。


社群和平台模式不存在这个问题。公司在云上,因此几乎没有固定的房租成本。员工数量很少,因此也不存在大块且固定的人力成本。即使有一天需要服务成千上万的理财师用户,社群领袖其实也不必去长租更大的房子或者付出更多的固定薪水。由于平台80%以上的运营都可以通过Online完成,因此,运营和服务的成本随着规模扩张也是边际递减的。更轻,就意味着更敏捷,更稳健,更可持续,甚至更赚钱。



优势2:更“包容” Inclusive


公司作为一个组织,边界明确。是员工,或不是员工,是业务,或不是业务,有利益,或没有利益,有着清晰的界定。因此,公司的影响力范围往往被限定在自己公司的组织和利益范围内,并无法产生对整个地区生态、行业生态、从业者生态的有效影响。哪怕在一线城市的个别头部财富管理公司,虽然在公司内部能够形成极强的号召力和说一不二的组织认同感,但一旦离开组织关系,其对于行业和从业者的长期影响力却难以维系。


社群或平台,天然不排他。一个从业者可以每年换一个工作,但不影响他长期都是社群或平台的用户或成员。一个管理者可以选择留在传统金融机构从事财富管理业务经营,或离开大机构出来创建自己的理财工作室或家办,但完全不影响他从第一天起就是某个社群的联合发起人。平台和社群甚至有可能直接与不同性质的机构、组织、监管方去合作,推动整个地区财富管理行业的业务创新、人才培养、合规进步、数字化技术建设等等。


一个良好声誉、忠于原则的专业理财师社群或从业者平台,不仅人畜无害,而且人见人爱。甚至,有可能会成为该区域财富管理行业,不论体制内外,不断进步和进化的重要推动力之一。


优势3:更“可延展” Extensible


大多数的直营财富管理公司是通过满足客户的需要而实现股东的目的,本质上是一个向内的生态。这个生态当然也会生长,但其生长物会继续隶属于公司的股东和管理层,也继续服务于公司和管理层的核心商业目的。因此,在任何一个行业都一样,公司是有边界的。生长到某个临界点,使得他创造收益的边际价值小于这个生长的边际成本时,他就会停止生长,拒绝生长。否则,组织的利益权衡就会被打破——发现不值得、或者不划算,我辛苦了半天,不是为我自己的核心利益服务。对于财富管理机构而言,是否延展新的业务如是,是否招聘新的员工如是,是否与新的生态或合作伙伴对接,也如是。


社群或平台有所不同,她的利益主体是社群化的,成员的身份是相对多元化的,成员对平台的利益诉求是因人而异的。对A成员的利益,未必符合B成员当下的需要,但依然可以是社群组织者服务的目标之一。甚至,B类成员们的自组织,就能很好地解决这一问题。多元化、不排他,使得社群具有成员规模、业务范围、创新探索、合作伙伴建设与跨界合作等各方面,更大的延展性。一家直营的财富管理公司认为不值得做的事情,在理财师社群或平台看来却可能很有价值和意义。今天,只是为社群中一部分从业者提供的服务和内容,明天却可能成为整个区域内、行业里共同分享的果实,最终共同进步和获利。



综上,万事皆有两面。相对于直营财富管理机构更直接、更有力、更确定的影响力范式,理财师社群和从业者平台以更间接、更温和、更模糊的方法,却换来了更轻、更包容、更可延展的属性。Again,并无好坏之分,而是路径选择差异。


任何一种创新,都需要一个过程。虽然很多创新在最初的时候,看起来或者异想天开,或者平淡无奇。我们可以少一些去讨论中国会不会有Edward Jones或Raymond James,而多一些去关注中国本土的平台创始人和创新实践者们的实际需要。


下篇,我继续为大家谈谈这一模式所面临的挑战与可能的解决方案。